In de Nederlandse literatuur is pas vanaf de jaren ‘70 aandacht voor de wijze waarop onderhoud wordt uitgevoerd in bedrijven. In die periode ligt het accent op het verzelfstandigen van de onderhoudsfunctie in een afdeling, de technische dienst. Voor die tijd is onderhoud niets anders dan smeren en schoonmaken van machines door machinebedieners. Met het onderbrengen van de onderhoudsfunctie in een eigen afdeling ontstaat ook in de literatuur aandacht voor de manager die aanspreekbaar is voor de organisatie van het onderhoud.
Veel literatuur uit die tijd is gericht op het goed functioneren van deze afdeling waarbij methoden gericht op het verbeteren van de efficiency de belangrijkste rol spelen. Vanaf die tijd kennen onderhoudsafdelingen (vooral bij grote bedrijven) omschreven verantwoordelijkheden, bevoegdheden en structuren. Ook wordt in literatuur uit die tijd ingegaan op planning van de uitvoering, kostenberekening van werkzaamheden, standaardtijden, voorraadsystemen, waarbij efficiencyverhoging de belangrijkste drijfveer is.
Met de instelling van een afdeling kan het ‘onderhoudsprobleem’ als afgedaan worden beschouwd. Daarmee is de onderhoudsfunctie binnen veel bedrijven in een geïsoleerde positie gekomen. Goed onderhoud is afhankelijk geworden van de wijze waarop vooral Operations Researchtechnieken (Scientific Management) worden toegepast en veel minder van de integratie met andere organisatiefuncties (Operations Management). Deze onnatuurlijk splitsing is in veel bedrijven nog terug te vinden.
Na de jaren ‘70 wordt de behoefte aan beter management steeds groter. Onderhoud wordt echter nog steeds gezien als een kostenpost, waarbij de hoogte van de kosten nauwelijks zijn te beinvloeden of bij de betrokken bekend is. Na de jaren ’70 is er ook bij onderhoud een nadruk te bemerken naar tijdcalculatie en kwantitatieve methoden. Ontwikkelingen op het gebied van normstelling vinden een steeds breder toepassingsgebied. De voordelen blijven niet uit, onderzoeken waarbij een stijging in arbeidsproductiviteit tot 80% worden gevonden, zijn geen uitzonderingen. Maar nadelen van deze ontwikkeling zijn er ook. Er ontstaat een toenemende bureaucratisering en arbeidsdeling en daarmee een achteruitgang in de ‘kwaliteit van de arbeid’. Werkzaamheden worden opgesplitst in goedkope routinearbeid en in specialistische hoogwaardige taken. Het minder gekwalificeerde werk neemt snel toe en de traditionele scheiding tussen uitvoering en beheersing verdwijnen.
In de tweede helft van de jaren 80 wordt de belangstelling voor management en besturing steeds specifieker. Men gaat in op de rol van de directie of de invloed van informatiesystemen of op de relatie met de omgeving. Ook worden nieuwe oplossingen gegeven zoals vormen van matrixorganisatie of nieuwe informatiesystemen.
In het begin van de jaren negentig is ook een ontwikkeling te zien naar integrale concepten voor duurzaam beheer van assets. De relatie tussen het hebben en gebruik en de afdelingen die erbij betrokken zijn, staan centraal. Centraal in de literatuur staat steeds: integratie van alle noodzakelijke inbrengen van verschillende afdelingen.
Zo is er ook aandacht voor onderhoud en beleidsvorming aan de top van de organisatie waardoor de onderhoudstaak van een uitsluitend technische functie is geëvolueerd tot een voor de continuïteit van de organisatie medebepalende managementfunctie. Daarnaast is er sprake van decentralisatie van onderhoudstaken. Dit wil zeggen dat er meer beslissingen aan de basis van de organisatie worden genomen. Tegelijkertijd wordt de beslissingsruimte beperkt door meer en duidelijker beleidslijnen. Dit alles doet een beroep op de managerskwaliteiten van de betrokkenen. De oplossingen liggen in de sfeer van taakverruiming, matrixorganisatie en decentrale informatiesystemen. Manieren om de taakverruiming te bereiken zijn de vervanging van gedetailleerde instructies door duidelijke doelstellingen en beleidslijnen, vergroting van verantwoordelijkheden, formeren van effectieve teams.
